BoardHR Initiative
経営人事推進機構
経営と人事を繋ぐ
人的資本コンサルティングサービス
人事や組織に関わる問題を経営レベルの戦略的トピックスへと格上げしていく上で、企業の取締役会を含む経営陣の方々が自社の人材をどのように扱っていきたいかという率直な議論ができる環境を意図的に作っていくことが重要です。最初のとっかかりは、糸口となるトピックスでのワークショップであったり、議論のプラットフォームづくりであったりと、お客様企業によってそのアプローチは様々です。
私たちはお客様の状況やご要望に合わせて、独自開発したソリューションと外部の汎用ソリューションを適切に組み合わせカスタマイ ズしたサービスを提供しており、そのカスタマイズ能力こそが私たちの一番の強みであると自負しています。
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未来の人的資本マネジメントのコンセプト構築
サービス例
1. 事業戦略と人事戦略の連携
日本企業の人事リーダーの方々に人材面での課題について伺うと、おきまりのように「経営人材、DX人材の育成・確保が急務です」という声が多く聞かれます。確かに事業経営に優れた人材、デジタル技術に長けている人材は、ニーズの切迫度合いの違いこそあれ、どの業界・組織にも必要でしょう。自社独自の事業戦略と人事戦略の連携について考える視点として、私たちは「ピボタル・ジョブ」「ピボタル・タレント」の考え方を提唱しています。「ピボタル・ロール」とは、南カリフォルニア大学マーシャル・スクールのジョン・ボードロー博士によれば、「その役割の人材を量的あるいは質的に増大させることで戦略実現に著しい影響を及ぼす役割」と定義されています。自社の事業においてどの役割がピボタルなのかということの理解と共 有は、どういった人材を採用するか、いくら支払うか、どのような働き方をしてもらうか、ということに密接に関わってきます。
2. リーダー人材のパイプライン整備
次の世代を担うリーダーに自社ならではの価値観（バリュー）を体現する思考や行動を深く理解してほしい、また、創業経営者の卓越した経営判断や戦略行動を形式知化して次世代リーダーにしっかり伝えていきたい、と考える経営者や人事リーダーは企業規模の大小を問わず少なくないと思います。私たちは、BI独自リサーチによる「優れた経営者のコンピテンシー」をベースにお客様企業の経営者モデルをカスタマイズ構築、次世代人材向けトレーニングやコーチングを含むリーダーパイプラインを強力に後押しします。
＜優れた経営者のコンピテンシー＞
BoardHR Initiativeによる「経営力モデル」は、優れた日本企業経営者の行動・発言に関する公開情報をベースに1,000以上の定性データの収集・分析を通じて構築したコンピテンシーモデルです。「経営力モデル」は、以下の５つのファクター、１０のコンピテンシーで構成されています。
３．従業員エクスペリエンスのデザイン
人事リーダーの役割をあらためて再定義する際、私たちは「人材のCMO（CMO of People）」というコンセプトに注目しています。※「人材のCMO」はマーケッターが「顧客エクスペリエンス」のコンセプトを発展させたように、「従業員エクスペリエンス」をデザイン・発展させます。「従業員エクスペリエンス」は単に目新しいコンセプトではなく特定の目に見える出来事に着目します。例えば、「職場の初日は従業員にどんな風にみえるか？」「会議室を使う場面では従業員にどんな風に見えるか？」といった具合です。重要なことは、その従業員エクスペリエンスが企業ブランドや企業風土に即しているか、生産性に寄与するか、ということです。「従業員エクスペリエンス」のコンセプトは人事機能を抽象的な議論から、改善可能な具体的な活動へと進化させます。それは究極的には、「従業員の生涯価値」を向上することに繋がります。
※人事の役割を強化・拡大するモデルについては、BI共同設立人の一人であるDavid Creelmanの共著書籍『The CMO of People; Manage Employee Like Customers』（Peter Navin・David Creelman著）に実例を含め紹介されています。
４．ダイバーシティ推進
ダイバーシティ推進の目的は、多様な従業員からそれぞれ最高のパフォーマンスを引き出すこと、偏見によって採用・配置や昇進の意思決定に悪影響が出ないようにすることです。ダイバーシティ推進が標榜された初期の頃の議論は比較的シンプルで、日本では特に職場での女性活躍に焦点が当てられ、関連する情報開示ガイダンスも発行されています。
しかし最近は、ダイバーシティ推進はより複雑で論争を呼ぶテーマとなっているのではないでしょうか。私たちはダイバーシティ推進において2段階の対応が必要と考えます。まず、お客様企業の経営陣がダイバーシティへのアプローチを戦略的に見直していただくこと、そのために、以下の３つの視点を重視しています。
1. どのようにして組織内のさまざまな種類のダイバーシティを認識し、企業価値を高めていけるか。
2. 日本で特に重視されているジェンダーダイバーシティ（女性活躍推進）をどのように取り扱い、関連指標を含めた情報開示していくか。
3. 特に海外オペレーションにおいて、組織内分断を招きかねない政治的問題に巻き込まれないよう、どのようにダイバーシティ推進に取り組んだらよいか。
次に、日本で特に重視されているジェンダーダイバーシティ（女性活躍推進）について、全管理職層が基本的な知識を習得し、部下への対応や職場づくりに生かしていただくことです。管理職向けのジェンダーダイバーシティについては、提携先でもある㈱みのり経営研究所のトレーニングプログラムを提供しています。
５．人的資本に関する取締役会議論の促進
よく日本企業の人事リーダー（CHRO）から聞かれる課題として、CHROが直面している人事課題を取締役会レベルでの議論にできていない、という問題があります。その原因は企業によって様々ですが、この状況を打破することが人事・組織分野の課題や施策を企業価値へのインパクトの視点から経営レベルのトピックスへと格上げしていくことだと確信しています。私たちはお客様企業が置かれた状況やご要望にあわせてカスタマイズしたコンサルテーションを提供しています。
６．人的資本リスクマネジメント
戦略実現に向け、組織・人材マネジメント面での進捗状況やリスクを取締役会レベルで適切に把握できていないケースを多く見かけます。このような企業では、機関投資家から「意欲的な中計を確実に実現できる人材が御社にいるのですか？」という質問に、経営者が自信をもって答えられるでしょうか。
私たちは、お客様企業の戦略の理解から出発し、戦略を実現する上での組織・人材マネジメント面でのリスクを把握し、その状況を経営層レベルで定期的に確認できるようサポートしています。経営層レベルで事業戦略と人事戦略との連携を常に目配りしていくツールとして、ヒューマンキャピタル・リスクレジスター（HCRR）※の活用をお勧めしています。
※「ヒューマンキャピタル・リスクレジスター」はBoardHR Initiativeの登録商標です。
＜ヒューマンキャピタル・リスクレジスター（HCRR）の構成要素＞
７．人的資本関連の重要指標(KPI)選定
日本ではここ数年、公開企業を中心に統合報告書を発行する企業が急増していますが、レポーティングされる人的資本に関わるKPI(重要業績指標)がESGに特化したものに限定され、戦略実現との関連性が見えないというケースも少なからずみられます。
私たちのメンバーは、人事分野の国際標準ISO30414の構築に人事専門家として参画した経験を持ち、人事・組織分野でどのような指標があり、それらの指標は企業価値へのインパクトの視点からどういう意味があるのか、グローバルの知見と深い洞察を提供いたします。重要なことは、やみくもにグローバル標準指標を整備することではありません。自社の企業価値へのインパクトの視点から、関連する指標を選び取ったり、必要に応じて自社ユニークな指標を設定していくことで、企業価値向上に向けた道筋を見失わないよう自社なりの物差しを作っていくことです。
※ISO30414の認証取得にご興味あるお客様はこちらをご覧ください。（ISOのページへ）
８．グローバル標準の解説・アドバイス
人的資本に関してここ数年、ISOやISSB（国際サステナビリティ基準審議会）などのグローバル標準や基準検討の動向が活発化しています。特に公開企業では、日本国内の情報開示ガイドラインのみならず、グローバルでの最新動向をウォッチしておくことも重要です。
私たちは人的資本の情報開示に関わるグローバルでの最新動向について、日本企業のお客様向けに解説、お客様企業が機関投資家向け情報開示にどのような指標を活用していくべきか、アドバイスをご提供します。
９．未来の人的資本マネジメント
10年後の自社の人的資本マネジメントについて議論をしてイメージを共有することこそ、経営層にとって重要なことではないでしょうか？
私たちは、業務のオートメーション化やAIの活用、トレーニングや育成の個別化、採用プロセスのオートメーション化、高齢従業員の相対的増加といった未来の環境をご提示して、お客様企業における人的資本マネジメントの役割として何が求められるのか、今と何が変わるのか、といったトップマネジメント層での議論をファシリテートします。
個別のお問合せに応じて、BoardHR Initiativeの各種サービスの詳細や参考価格表をご提示します。
お客様のご要望に応じて、上記以外の多様なソリューションをご提供します。